“是时候做取舍了。”在电商平台深陷价格混战的当下，转转出人意料地关闭了C2C“自由市场”。在接受北京商报记者采访时，转转集团CEO黄炜坦言，这一决定源于对用户信任的敬畏——“如果我们无法让它变得更好，就应该坦诚放手”。从轻模式互联网平台转向“重资产”的新消费企业，转转不断投入质检、上门、开店，看似“越做越重”，实则是对非标品信任难题的正面处理方式。在行业仍痴迷于流量与补贴之时，黄炜发问：“打了这么多年，我们留下了什么？”他认为，价格战从不是真正竞争，更无助于品牌与产业升级。
以下为部分采访内容：
1.北京商报：是出于怎样的思考，决定关闭C2C的业务？
黄炜：事情发生的变化就在于一念之间。现在转转的定位不再是一家纯粹的互联网企业，而是一家新消费公司。所以我们不断在问自己：我们到底能不能把这项业务真正做好？能不能为消费者提供值得信赖的服务？用户为什么要选择我们来买卖二手商品？
当我们用这套标准重新审视C2C业务时发现，目前团队绝大多数资源和精力都已经集中投入在C2B2C模式的服务中。可想而知，用户在原C2C“自由市场”中的体验很难得到有效提升，未来也很难走向更理想的状态。既然我们判断这个业务已经无法变得更好，那不如坦诚地告诉用户：我们决定停止这项服务。
2.北京商报：相较于C2C，怎么理解转转的C2B2C模式？
黄炜：C2B2C的本质是在买家和卖家之间嵌入了服务平台。我们认为，核心在于消费者需求是分层的。在二手交易中，不同用户的需求差异非常明显。对买家来说，在C2C平台购物需要承担一定风险，而在转转，他们可以更放心地找到想要的商品。对卖家而言，在C2C交易中也存在不确定性，比如纠纷难以避免。
转转的价值，正是通过平台的服务介入，让买卖双方都更省心、更安心。因此用户自然会分层：交易手机、相机、二奢等相对高价值物品时，他们更倾向于选择有质检、有售后、有保障的平台；如果是低价值物品，用户可能更看重效率而非服务，从而选择其他平台。
我们首先提供不同价值，然后逐渐地才因为这个价值吸引来不同的品类、不同的用户。
3.北京商报：这个价值其实是信任，二手交易要如何建立买卖双方信任？
黄炜：信任是二手交易中最核心的问题。因为二手商品本质上是非标品，不像新品那样从工厂统一生产、通过标准化渠道销售。每一件二手物品都来自个人，又要卖给个人，买卖双方对商品的认知和理解往往存在很大差异。
转转所做的，其实就是努力将这些非标品尽可能地标准化。只有实现了一定程度的标准化，才能建立起真正可持续的信任机制。
4.北京商报：转转为什么做得越来越重？
黄炜：这并不是一开始就规划好的战略，而是围绕用户需求一步步走出来的。我们最初的想法很简单，就是要做“有服务的二手交易”，核心是解决信任问题。
最早我们推出了质检服务，因为用户需要更靠谱的交易。做着做着，我们已经建立起一支2500多人的质检工程师团队，覆盖多个品类。后来在做回收业务时发现，邮寄包裹的方式很容易产生纠纷，电话里根本说不清楚。所以我们开始尝试上门回收，面对面验机、当场打款，效率更高，也更透明。再后来，我们意识到线下门店可能是用户体验二手的最佳场景。很多人对二手商品的印象还停留在“脏乱差”，但我们把店开进商场，就是要打破这种偏见——让消费者看到，经过标准化质检的二手商品也可以整洁、可靠甚至接近新品。我们将二手商品摆出来的时候，会发现它好像没有那么糟糕，它有质检报告，和新品差不多。
回过头看，这些“做重”的投入，其实都是为了离用户更近一点、信任更多一点。从质检到上门再到开店，每一步都是在朝着“建立信任”这个目标多走一步。
5.北京商报：转转的投入会向哪方面倾斜？开店还是技术？
黄炜：我们认为投入始终应围绕消费者的实际需求展开。可能听起来较为宏观，但我们的实践正是如此。最初，消费者对二手商品存在信任顾虑，我们便重点投入质检体系；当发现消费者还有不满，我们又推出了面对面交易服务，发展出上门回收和线下门店。有些人可能认为开店缺乏技术含量，但我们不这样看待。对我们而言，什么能解决问题就做什么事情。
6.北京商报：转转给自己的定位是一家新零售企业，而不是再是互联网企业，为什么？
黄炜：2022年时，我们就不再讲自己是一家互联网电商平台了，经过三年的发展，到了今天我们已经很明确了要做循环经济产业下新消费公司。我是互联网出身，职业生涯的第一天起就在从事互联网相关工作，一直希望通过互联网技术推动各领域的变革。我们曾经习惯以互联网思维重塑行业逻辑，但后来逐渐意识到，互联网下半场的重点，其实转向了解决互联网行业的问题，互联网反而成为解决问题的工具。正是基于这样的认知转变，我们明确自己不再是一家互联网电商平台，而是要做循环经济产业下的新消费公司。
7.北京商报：您如何看待当前电商行业持续加剧的竞争内卷？
黄炜：我经历了PC互联网时代、移动互联网时代，也见证过补贴大战。但2025年，即便像我这样长期身处互联网行业的人也不免感到有些恍惚——几家大型互联网企业仍在同一战场上打价格战。积极的一面是，行业依然充满激情；令人担忧的是，这么多年过去，竞争似乎并未实现真正的升级。这些投入价格战的资源，本可以用于更具价值的领域。
这也促使我们深入反思：企业为何持续陷入同质化竞争？为何总是在价格层面内卷？如果平台始终这样竞争下去，最终能留下什么？回顾过去，电商竞争激烈多年，却未能通过平台力量打造出一个被广泛认可的自主品牌。如果竞争仅仅聚焦于价格层面，那么这样的竞争是否还具有真正的意义？
如果将互联网企业划分为流量型和供给型，转转更倾向于后者。我们不应将用户视为流量，而是要深耕供给端，创造这个行业此前未曾有过的价值。如果我们能够提供足够优质的供给，或许就能避开价格层面的竞争。
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